有关客户：   具有一级资质的房地产开发企业
所属行业：   房地产开发行业
项目名称： 房地产销售管理系统

主要功能
实现在系统中以不同用户角色登陆并完成与其相关工作的操作；
实现售楼业务的管理；
实现客户信息统一管理；
实现在系统中以销控图方式展示楼房的销售状态功能；
强大的报表形式统计所有相关数据功能。

用户反馈
和展房地产销售管理系统为我公司房地产销售业务的稳定管理、规范运作、控制风险、会员服务提供了有利的信息支持，为房地产销售业务及公司整体业务发展提供准确坚实的数据基础。

康特电子有限公司是一家专业从事高清数字家电产品开发、生产、销售的高新技术企业，其数字家电产品出口日本、欧洲、美洲等二十多个国家和地区。

　　但是，和众多制造型出口企业遇到的发展瓶颈一样，庞大的库存、冗长的采购周期、落后的生产流程和管理体系，严重阻碍了企业的发展。为了在激烈的国际市场竞争中抢得更多优势，康特公司决定为自己上线一套适合自己公司的软件系统。

评估选型
　　谈到选型，康特电子有限公司资讯部经理张总表示，对于完全没有系统实施经验的人来说，选型是一个非常令人头痛的过程。

　　张总透露，选型之初，康特对国内外多家软件企业，其中不乏国际知名品牌进行综合评估。但康特从一开始就非常强调，要建设一个适合企业自身的软件项目。虽然有的大品牌口碑很好，但是投入太大，一些较小的公司虽然较为便宜，但是感觉又不太适合。

　　康特公司内部对被纳入评估视线的公司进行了严格的筛选，对于项目成本的考虑和有实施顾问的专业经验，是康特选择合作伙伴的重要因素。

　　在经过多方面的综合考虑之后，康特尔最后选择了和展科技。目前，和展科技为康特量身定做的进销存系统，生产管理系统已经建设完毕，财务系统正在建设之中。

全面配合

　　信息化系统是一个覆盖整个企业各大业务流程的项目工程，仅靠信息部门几个人的力量，是难以按时有效的推进改革。如果在各部门内都有几名种子选手，就能形成星星之火足以燎原之势，大大减少项目往下推进时所遇到的阻力。

　　此外，种子选手一般都是部门内的核心人物或者管理层，对他们的培育过程往往也是潜移默化的过程，使他们能以改革、创新的高度上去认识项目的实施，认识到软件项目的实施将推动企业管理观念的更新。

　　为了更好推进该项目在基层的实施，张总还在公司内部推行奖罚制度。据其介绍，公司严格执行 “ 今日事今日毕 ” 的原则，规定昨天的单据必须在今天中午 12 点前完成，同时资讯部每天下午会对系统数据进行检查，对未完成数据录入，会进行罚款处理。虽然他也承认，这样做在实施初期会有点强制性的意味，但是，这种硬性规定对项目的顺利实施起着非常关键的作用，而且数据录入到审核的效率得到大大提高。

自从系统被启用之后，公司的流程规范了，各部门之间的数据也变得透明和可共享了，采购周期大为缩短，库存也大大降低了。张总透露，半年前公司的库存达到 2 亿元，系统实施之后半年，库存便大大降低到几千万元， “ 这是人手无法比拟的 ” 。

河北东岩化工有限公司成立于 1999 年，是一家集选矿药剂的研发、生产和营销于一体的外商独资的企业集团，固定资产约 1000 万美金，出口及国内贸易额近两亿元。主要产品的生产能力已超过 1.5 万吨，在世界六大洲近百家大中型有色、黄金、黑色和矿山企业得到普遍的认可和良好的评价。

2006 年前后，东岩化工的产值迅速提升，企业在国际上的知名度也快速上涨，企业的发展令东岩化工感到了管理的压力。于是，经过领导班子的慎重思考，东岩化工决定通过上线一套软件管理系统进一步提升企业管理水平和核心竞争力。由于是第一次上线系统，东岩化工的信息化选型工作非常严格和规范，共考察了十余家国内外不同类型的软件供应商，通过对公司实力、工作人员经验等多角度全方位的考核评估，最终选择了和展科技。

2006 年 7 月底，东岩化工的系统正式上线，经过了 1 个月人工与系统的并行试运行，最终甩掉手工账，成功投入使用。

东岩化工财务部经理王经理近几年一直在东岩化工工作，他说： “ 我们上线的系统包括了进销存、财务、工单等多个模块，系统上线后我们能明显感觉到工作变得更加有效率和准确了。以前我们每月结算成本需要同事们工作 3 天才能完成，而现在，只需要通过系统运行一个下午就能完成。 ”

东岩化工的产品比较复杂，以前财务部门的工作十分辛苦，而系统上线后他们的工作负荷减小了很多，而且现在每个月抽盘，盘点都十分顺利。王经理举例说： “ 我们公司的采购人员以前每次准备采购之前都要开手工单据转给我们财务，而且由于没有数据为依据，在开单子的时候他们只能凭经验对产品进行估价。但现在，我们直接用进货单抛成估价，不用自己再做 Excel 表了，而且也不会出现漏记的现象。 ”

从 2006 年到现在，东岩化工的系统已经升级两次了。去年 7 月份，东岩化工的投资方发生了变化，新的投资人对他们的企业经营方式、方法做了很多调整，据介绍，光是人员，就被削减掉了一半，而信息化方面的工作也转为了外包的方式。不过惟一没有变的，是和展科技的系统得到了新的投资方的认可，至今仍然在为东岩化工服务着。

北方汇通是由原华北铁路机车车辆工业总公司独家发起，并以募集方式设立的高新技术企业，总资产约 25 亿元。目前，公司主要从事铁路运输货车的大修、改造；铁路特种专用货车的开发、制造等。

随着铁路业务的改革，铁路货车的修理和制造采取招投标的方式逐步市场化，成本管控直接决定了订单和市场份额的大小，关系着上市公司的赢利。

此前北方汇通处于传统的管理模式，在经营过程中发现了诸多问题：财务、物流数据不同步；采购数量、采购时间存在很大的随意性，库存积压严重，车间却停工待产；库存数据不准，无法提供及时库存，物料管理存在隐患并影响采购销售；销售存在开票未提货和提货未开票等。

为了扭转基础管理薄弱的局面， 2006 年下半年，和展财务和物流系统开始在分厂做试点，一开始就遭遇到了很多挑战。在克服种种困难后终于变手工操作为系统运作。

试点成功为北方汇通全面实施和展财务、物流系统在股份公司全面推行，并持续推进成本管理系统和生产制造系统。公司领导对此深有体会：“成本的数据从财务、物流提取，最终又反映在成本里。通过成本分析，为企业的管理改进找到了一个契机。”

在原来计划经济体制下，北方汇通是生产型的企业，一切以生产为中心。虽然在整个北方汇通集团，北方汇通货车修造的生产效率排在前列，然而在逐渐市场化的过程中，企业需要由生产型向效益型转变，北方汇通希望利用软件项目的实施，促进这种转变。

在系统实施前，车间有物料需求直接到库房领料。月底算帐的时候，库房差多少，车间再补领料单。如此一来，库存数据和车间领料数据都不准确，采购数据也不明晰，物料管控存在着巨大的黑洞。系统实施后，流程上固化了“见票发料”制度，必须先出票才发料，通过系统节点把控物料管理。“发料流程的细微变化非常简单但却很有效。” 公司领导深有感触。

2007 年 9 月，东海集团有限公司（以下简称东海集团）一反常规，第一次通过网络宣布了招聘信息。为避免之前打电话逐人通知的繁乱，东海集团这一次将网络和信息化平台进行了紧密的结合，报名、填表、短信通知面试等均通过信息化来完成，之前近千人排队的繁忙景象就这么在短短的时间内就轻易完成，看到此种情况，现任东海集团信息技术部总经理的王平悬着近一年的心终于舒缓了下来。

在未和和展签约之前， 为了有效规避风险，王平对有可能产生的风险进行了充分的评估，并将之一一罗列，并做好了风险控制的准备。

“我们也有一点要求，和展做的产品也是在研发过程中的，我们也定了几个关键的里程碑的节点，它的产品在研发过程中也有一些相应的用户的体验，研发到一定阶段的时候，我们也到和展研发中心去看一下这个东西做到什么程度了。如果有一些没有满足，我们会提前跟他们沟通，告诉他们我们的模式是什么样的，从产品方面去考虑产品要有哪些功能，但也要相应考虑到用户的一些要求，另外，我们也可以从关键节点的方面给他们提供一些建议。”王平说。

上线

作为信息化项目的应用方，无论作何准备，项目在没有确认成功前，心里或多或少都是有些担心的。对于王平而言，也是同样的道理。

系统上线同样也是一个让人备受折磨的过程。

“我们知道这个是有风险的，但是这个风险能不能控制？遇到事故，你能不能退回到老的系统发工资。因为最终对用户来说就是能不能发工资的问题。如果我有这个措施，万一这个系统不行能用老的系统发工资，我就认为这个风险是可控的。”王平说。

在确认风险的可控之后，王平立刻给人事部总经理在电话中说了自己的想法。“我们做好这个准备，保证工资能发出来。不管是新系统还是老系统，我要保证能发工资，后来大家也觉得非常有道理。后来我们几个部门配合也很好。”

赢在关键处

目前，东海集团的系统经过近一年的应用，以人事管理为基础，规范了公司的人力资源基础数据的管理。此外，以业务流程和管理制度为核心，实现人力资源管理的信息化、规范化；人力资源管理人员可利用系统优化其工作方法，减轻事务操作方面的压力，高效地处理人力资源工作，使其在选、育、用、留等各专业领域提供更具价值的服务。

王平坦言，自己觉得近一年来收获最大的有两点：用户和产品开发商的协调性，这个是对项目成功的关键一点。其次是东海集团的整个策略是围绕着和展的信息化系统来做整合。

在和王平的交谈中得知，东海集团与很多企业一个很大的不同之处在于，东海集团在 IT 治理方面，由始至终都有一个十分清楚的架构，相信这也在很大程度上保证了东海集团每上一个信息化项目都能“行之有效”。

“从整个架构来看，和业务有关的系统都是业务部门来领导。当时我们的想法是业务部门积极参与，提高积极性。 IT 治理里面也是这样的，实际上和业务有关的都是“双管“，业务部门和 IT 部门”双管“。大的项目肯定是要到 IT 最高层，纯粹是 IT 部门的就要我们部门来领导。我觉得我们还是比较强的，当然还需要改进。”王平说。

十七年，从项目组到研究室，由研究室到有限责任公司，是威博的发展历程；从科研成果到单一的产品，由单一的产品到 10 大系 600 多种型号。

威博公司总经理陈总说，“由产品到产业，这是一个很大的跨度。” 威博一直坚持“先做精、做专、再做强、做大”的理念，陈总认为，企业要发展，必须依靠技术做精、做专，同时，管理上也要超前，推行透明化管理，积极鼓励管理创新。

威博从研究所改制而来，虽然公司业务发展很快，但内部的管理制度并不完善，如何为未来搭建一个扎实的发展平台是十分重要的。

“也许威博不会成为一个大型公司，但是我们一定会成为一个管理一流的公司。”陈总说。 2007 年，威博正式开始了和展信息化系统的建设工作。

及时交付的订单

对于电子企业而言，威博每年的常规客户约 1500 家，累积客户将近 6000 家。目前公司每年签订 6000 个合同，平均每月就有 500 个合同，多时可以达到 700 个。“每天都有新的订单，部分特殊客户甚至要求 1 到 2 天就要交货。” 威博分管市场和质量的副总经理段总说，保证订单的及时交付，是企业市场战略的根本。

据供应部介绍，威博电子产品的规格型号多，“以前我们盘点 1000 多类物料，每一次盘点都需要一个一个去数，特别是互感器、铁芯都是一大箱，非常麻烦。需要其他部门派几个人过来帮忙，而且误差还比较大。”由于采购种类多，原材料涉及的电阻、电容就有几百种，物料经常发生积压现象。在手工管理模式下，采购的进度统计、供应商管理、交货期、质量等目标考核十分困难。

为适应小批量、多品种、快速交付的特点，威博对于信息化的关注在于“是否可以及时采购和如何有效避免物料积压”。目前，在信息化系统的支持下，威博仓存数据正确率可达 99% 以上，并进行了严格的 ABC 分类管理，对于重要物料，供应部严格按照 MRP 运算的数据，下达采购订单，采购行为变得有序规范，有效缩短了采购周期。

“现在的供应部不再是救火队。”负责人说，“我们工作重心已经转移到对供应商的考核，分析改进采购管理业绩指标等内容。”

在生产环节，威博生产部设立了“主线”和“分线”两条生产线。主线为常规生产，严格依据排定的生产任务单进行生产，车间严格按工序进行汇报。通常情况下任务单不允许更改计划开工日期、完工日期和生产数量。

同时，分线承担较小的紧急插单，虽然分线的量很小，但是对物料的需求却很频繁。所以在生产部门设立了一个代管仓，小的元器件都是直接从代管仓下帐，保证生产不受影响。目前，分线上的产品基本上都可以做到今天下单，明天就发货。目前，威博认为这种模式非常适合企业的生产特点。

在实施软件信息化系统之前，威博的销售订单与生产、供应、供应链、采购等环节处于不同的“信息孤岛”，通过整合之后，威博开始以定单拉动各环节的协同，譬如通过销售订单的“当前工序”就能随时查询生产任务的在制或完成情况大大提高了信息透明度和交付效率。

“通过生产计划的准确性，生产周期由上线前的 5.42 天，改进到现在的 4.48 天；供货及时率由以前的 95 ％提升到现在的 99 ％。” 段总说：“我们能够保证每一个定单、每一个合同按时履行，这是一个明显的进步。”

攻克质量跟踪难关

据了解，威博每年制订的研发计划是用三分之一的新产品淘汰旧产品，在管理制度上需要对每一个产品保留完备的质量记录。“质量是企业的生命。”段总说。

据相关人员表示，采购是质量体系的首个环节，公司对此有严格的质量管理。在仓管员编制采购检验申请单后，质检员检验并准确记录和统计供应商的质量信息，同时定期对供应商进行分类、考核、测评和打分，筛选合格的供应商，从而保证了优质的货源供应。

在生产环节，威博产品的规格型号多，同样一个产品按客户不同的要求，通过输入、输出、电源三个不同参数组合，就会产生不同的产品规格。由于客户需求个性化，同样型号的订单产品几乎没有完全一样的规格参数要求，而且产品的生产周期平均只有 5 天左右。产品的设计、质量检验主要在厂内完成，而制造加工主要通过委外形式完成，具备典型的电子元器件制造企业的特点。

“这就给质量的管理和跟踪增加了很大的难度。”生产部长肖康说。为了有效地跟踪管理，威博信息化系统在生产任务单下达后打印工序流转卡，每完成一个工序，便扫描工序流转卡条码，自动接收生成工序汇报记录并定时更新到系统中。 “如此一来，通过条形码的扫描应用，每个订单、每个产品都能够查出原始的资料。”

整体效益

“软件系统的效益体现在整个公司层面的流程优化上，”负责信息化实施的副总经理王总说，“我们 22 个关键业务流程的规范就是在系统实施中诞生的。”

现在，威博每个订单、每个产品反映在生产过程中的原始资料，质量追溯一清二楚；产品配套能力查询为合理安排生产能力和及时采购提供依据，销售环节也能及时掌握订单的当前工序情况。以前维博只能每年测算一次库存周转率，现在通过系统可以做到每月滚动测算一次，以此来指导企业不断改进采购和生产环节运作，降低呆滞物料，杜绝盲目采购造成的库存积压。

王总表示，这些工作所带来的直接效益就是公司新产品的销售收入与系统上线前同比增加了 42.4% ，总体销售收入与系统上线前同比增加了 30% ，而产成品库存数量与系统上线前同比下降了 50% 。

实施概况

威博电子的信息化工作开展较早，但在前期没有进行整体规划，建立了三个独立的信息系统：财务软件、进销存软件和生产制造软件之间形成了信息孤岛。

由于产品设计变更非常频繁，公司需要每年推出三分之一的新产品代替旧产品。同时，客户定制要求高，如果按客户要求，每个产品都使用唯一的物料编码来管理，则几乎每接一个客户订单，都需要编制新物料代码，而且只能使用一次。此外，配套的物料清单，库存记录管理等等都需要增加成倍的工作量，给业务的信息化管理带来了很大的困难。 2006 年后，威博股份制改造成功后，迫切感觉到需要建立一个统一的信息平台来提高企业的市场响应能力，提高公司管理效率、降低管理成本。

2007 年，威博选择和展软件作为供应商，建立了几大产品于一体的信息平台，其中包括销售管理系统、采购管理系统、生产数据管理系统、车间作业管理系统、仓存管理系统、质量管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统（ CRM ）、办公自动化系统（ OA ）和领导决策系统等九大系统。

2007 年 3 月，项目正式启动，明确提出系统需要达到财务物流一体化，新系统与原有系统集成，准确计算产品成本的建设目标。

2007 年 6 月，物流与财务系统顺利上线；

2007 年 9 月，生产系统上线运行，此后，威博的信息化系统日趋成熟，进入稳定运行期。

威博公司信息化实施涉及企业各业务环节，应用非常深入全面，经过实施双方团队的共同努力，威博成功实现了多项成果。

郭 先生是上海红灯笼广告有限公司的副总经理，虽然公司总部在上海，但一个月里，她大部分的时间都在上海以外的城市奔波。最近，公司在深圳新开了分公司， 郭 先生到深圳的频率也增加了许多。 “ 在深圳，我们的分公司虽然是刚成立的，但那里的客户已经有了很长时间的积累， ” 郭 先生一边打开电脑，一边跟我们谈到： “ 我现在如果要查看深圳分公司的工作情况，很方便。登陆公司的和展信息化系统，就可以快速的浏览到那里每个户外媒体顾问的工作情况，也可以看到我们分公司在深圳业务开展的最新进展。 ” 在交谈之际， 郭 先生的电脑上已经出现了一张张报表。

　　查看员工的工作情况只是系统带给红灯笼最简单的功能之一，对于红灯笼广告公司而言，如何管理好在全国范围内将近 500 家的合作客户，并且在当这个数字并以每个月 2% ～ 3% 速度递增的情况下也能实现对客户资源的科学管理，是红灯笼在成长的过程中面对的最大问题。在红灯笼的运行，可以说是和展信息化系统在中国市场建立了一个样板，但其实意义更为重大的是，系统在红灯笼的上线，给红灯笼提供了一个途径，一个达到跨地域地共享客户数据的途径，一个实现以客户为中心，将市场销售和服务有机地结合在一起的途径，一个通过对客户价值和客户历史的有效管理，控制整个销售过程，提高整个销售工作效率，避免重复工作的途径，一个使得红灯笼真的能把自己 80% 的精力放到那最重要，最有价值的 20% 客户上的途径。

　　在 郭 先生看来，红灯笼与和展走到一起是非常富有戏剧性的，但又绝不是个偶然。红灯笼和和展的交往追溯起来已经有好些年头了，两者是互为客户的关系，和展曾通过红灯笼为他们的产品做户外媒体广告，而红灯笼也早早就采用了和展的财务系统。一直以来红灯笼都在使用和选用和展不断完善的产品。

　　由于对中国户外媒体的较早介入和在运营中的独到把握，红灯笼在近几年一直处于飞速发展。在快速成长的过程中，红灯笼的管理层越来越感觉到在自身的管理理念和管理手段上需要一整套完备的信息化辅助工具来帮助管理层解决发展中的诸多问题，这些问题包括：怎样有效的拓展市场 , 获取商机；并有效地进行跟进 , 成为合同订单；分布全国的各机构业务怎样进行实时的监控和管理；各个职位、各个业务节点如何有效地协同工作 , 降低成本；管理层怎样对全国各岗位人员工作绩效进行评估；总经理要看的报表怎样快速生成且保持准确等等 …… 。

“ 为了解决这些管理上的瓶颈，我们在去年就打算上线一套适合我们的软件信息化系统。我们就开始在国内的其他 IT 公司中物色合适的‘对象' “ 可我始终找不到感觉，这些系统并不是不好，但它们并不适合我们。 ”

的确，红灯笼是一家性质特殊的广告公司，在公司的产品上，红灯笼的产品很特殊，别的公司卖产品，买卖结束也就完成了一笔单子，但在红灯笼，所销售的产品除了有形的户外广告位外，还要包括在客户投放期间所提供的服务。在一个广告销售后，后期的维护有着很重要的意义，因为往往是这些服务能为红灯笼赢来新的商业机会和老客户的再次光临，这直接决定了红灯笼的业绩。创新和超前一直是红灯笼这家年轻而充满活力的广告公司的座右铭。为了保持这种创新和超前，在公司信息化上也是不遗余力。

2006 年 4 月 20 日 ，和展在上海与红灯笼签订了开发合同，开始为红灯笼量身定做适合红灯笼的软件信息化系统。

　　和展的信息化系统由于采用了 JAVA 技术开发，可以实现跨平台应用，具备集团应用的规划和灵活的业务部署能力，能够满足不同规模和类型企业应用和发展的需要。系统中的虚拟团队与项目管理，可以实现作业的充分协同，与合作伙伴、代理商、分（子）公司之间的资源共享使得信息沟通及时有效、快捷通畅。而且系统本身操作简便可靠，仅需通过游览器便可访问，实现客户端的零维护，尤其这最后一点，对于红灯笼公司非计算机专业、又需要经常出差在外的户外媒体顾问和公司管理层是非常有用的。

在和展的信息化系统中所包含的销售（ eSales ）、市场 (eMarketing) 、服务 (eService) 三大核心子系统，体现着 100%JAVA 技术、集团控制管理、对象自定义、多语言支持和离线应用 ” 等产品优势，可以帮助企业实现企业管理由内向外的延伸。

和展根据自身的销售框架和整体框架设计为红灯笼研发了适合他们公司的信息化系统。在系统正式问世之前，产品就已经在和展内部得到了实践的检验。这使得系统可以以成熟的形态迎对市场挑剔的目光，赢得了红灯笼的青睐。

美思乐（深圳）成立于 1995 年，随着营业额的不断攀升，人员规模也经历了快速扩张的过程；同时随着总部业务的不断转移，客户要求的不断提高，组织的任务也不再是单一的执行，而是需要对战略和运营流程进行有效的调整和创新。如何在快速的发展中保持管理的高效？如何及时调整组织能力适应企业战略的发展？如何让企业快速稳健的走到预期的目的地？美思乐（深圳）的人力资源管理面临着巨大的考验和变革

挑战传统工厂管理模式

美思乐（深圳）一直保持着快速发展的势头，尤其是 2004 、 2005 、 2006 这三年，企业营业额从不足 30 亿元逐步达到了近百亿，人员规模也急剧扩大到了 4500 多人，如何在企业快速扩张的过程中，还能保持管理的高效？

在 2002 年，人事部的管理工具基本处于初级阶段：人事和薪资管理基本采用 Excel 的管理方式；考勤系统有独立的考勤机和统计软件，但功能单一，且不能与工资系统自动对接，无法与人事管理的动态性有效结合；其他人力资源业务采用原始手工管理模式，降低了工作效率，人力浪费严重。能否有一套基于战略发展的人力资源系统来推动人事管理的变革？

从 2003 年开始，公司领导将系统的选型提上了工作的日程。“我们这套系统，首先要帮助我们提升工作效率，让基础人事薪资等事务在统一的平台上运行，减少事务性工作量；然后基于公司战略，充分挖掘培训、绩效等专业人力资源管理的价值，向每个职工提供个人 HR 信息查询服务，让人力资源管理透明化，成为公司全员参与的事情，切实营造‘亲和愉悦'的工作氛围。”

美思乐（深圳）是一家典型的生产型企业，因此它的人力资源管理也有着鲜明的制造业的特色：几个人要管几千人的人事，还要兼顾人事策略性工作。

“其实，公司的人事管理不仅仅只是人事部一个部门的事情，我希望全员都能参与进来，这其实也符合我们公司‘亲和愉悦'的企业文化。”因此，对于信息化，公司领导的第三个目标是能够建立一个面向全员的信息系统。

“这套系统应该包括经营层、管理层和员工三层平台。经营层能够在系统里快速地掌握人才的状况，从而把握公司的人力资源发展动态；管理层能通过系统迅速了解团队情况，便于人才管理决策；而个人更关心自己的职业发展，系统需要有培训方面的功能。”公司领导如此描述。

2006 年 3 月美思乐和和展进行了一次深入的接触。和之前很多次的软件公司见面不同，和展科技的核心理念的高度统一，美思乐（深圳）留下了深刻的印象，而和展团队严谨的工作态度、规范的工作方法、细致的工作过程，更是让美思乐（深圳）刮目相看。

2006 年 10 月，美思乐（深圳）与和展正式签署合作协议，开始了战略人力资源管理的信息化之旅。目前美思乐（深圳）已经完成了基础管理信息化和业务流程的信息化，通过完整的系统架构、严谨的业务逻辑和高度共享的底层数据，使企业分散的管理现状得到充分的改善；同时加强了人事数据的统计分析，灵活快捷的为管理干部提供各类 HR 报表，保障了决策的速度和准确度。

“应该说跟和展的这种合作，没有留下遗憾的地方。”公司领导很满意，在他看来，制造业的信息化多集中在生产制造领域，而人力资源的信息化却鲜有先例。他希望借助数字化管理，能够将“强大、亲和、愉悦”的企业理念播散到公司的每一个角度，让冰冷的制造业也焕发出人性的光芒。

近年来，青岛市以办让人民满意的教育为目标，以全面推进素质教育为主线，以促进教育均衡发展为重点，深化改革，加快发展，提高质量，在深化农村义务教育经费保障机制改革、调整市区初中管理体制、加快建设职业教育实训基地等方面实现了重大突破，推动了各级各类教育的持续健康协调发展。

项目目标

借助于和展教育信息化平台，加强对青岛市教育义务教育经费的监管力度，实现全市（区）财务统一核算和监管，青岛市教育局在全市十二个市（区）范围内统一成立各市（区）教育核算中心，实行“分户核算、统一管理”的模式，实行青岛市各市中、小学财务核算统一由各市（区）教育核算中心集中办理，分单位核算，根据义务教育经费暂行办法规定，加强对义务教育经费拨付和执行的监控力度。对教育系统内单位实行固定资产“校产管理”的模式。

应用范围

应用模块	应用规模
集中核算 ( 预算、总账、报账及资金管理、固定资产 )	十二个县（市）区核算中心，共 1512 家预算单位，实现“校财局管”和“校产管理”
财务报告 ( 报表、合并报表 )	每月生成各级汇总报表
报表及资金管理 ( 资金管理 )	受理 1512 家单位的单位报账申请及审批，自动生成各单位的会计凭证。
决策分析	青岛市及县（市）区教育主管部门监管、决策分析

应用亮点

   通过和展教育信息化系统集中管理各单位的账户，达到了主管部门统一监管各项专项经费的收支余情况。

    各学校、机关单位通过报账，在系统中完成报账流程录入和审批，严格控制了资金拨付的随意性和不规范操作，提高了资金使用效率，解决了资金管理的规范和效率问题。

   和展教育信息化系统，可以实时了解各机关单位、学校的预算执行支出情况，对预算执行进行预警，分析，可以更加合理的安排各单位全年的支出。

   报账及资金管理系统本身与财务的集成主要体现在资金管理系统的收付款单生成会计凭证、收付款单生成结算单、结算单生成会计凭证等

应用效果

   投资成本降低。通过系统，利用现已有的网络信息资源实现全市、全区及全局所有预算单位信息的互联互通，实现账表汇总及上报的自动化，减少了局部的重复投入。

   使用和展教育信息化系统后，市教育局能对全市十二个市（区）局近 1500 多家单位的支出数和财务数据进行监控，保证义务教育经费运用落到实处。

   加大了青岛市教育局的管理力度和控制力度，青岛市教育局统一会计科目、项目及报表口径，保证数据汇总信息的一致性，为领导决策分析提供依据，实现财务结果服务于业务和最终决策。

客户感言

“实现了青岛市教育局“校财局管”的既定目标，财务政策达到高度统一，保障了义务教育经费支出，全局范围内财务信息实现互联互通，建立起了会计服务与财务监督相结合的新机制。”

在上游厂商的大力推动和零售巨头企业的带领下，国内更加众多的中小零售企业也纷纷迈开了自己的信息化建设步伐。而身为老字号国有企业的生态园，就是这样一个鲜活的例子。它不但有着同行业企业难以比拟的连锁经营规模，更在信息化方面迅速成为全国中小零售行业的“巨头”。

　　早期生态园的销售方式是以批发为主的大市场零售模式，这种方式是把产品批发给一级批发商，再由一级批发商通过二级、三级批发商铺货到大商场进行货架式销售。不过，这种渠道模式使生态园的发展受到了很多限制，“进商场、超市不但要收上架费、赞助费、店庆费等名目繁多的种种费用，还要签各种不平等条约。而最令人难以忍受的是资金周转的速度，由于下游零售商总是要以各种理由拖欠货款，致使资金回笼十分缓慢。” 生态园副总经理 周 先生告诉记者。

　　于是生态园开始探索直营连锁的渠道零售方式。由于这种模式能很好地解决资金回流问题，企业各项资金能快速到位，因而发展十分迅速，而其大卖场渠道模式开始逐渐萎缩，现在只占到该公司业绩的 1/4 还不到。

　　不过，当自营连锁店发展到四、五十家时，问题又出现了。集养蜂、加工、生产、批发、连锁零售、科研于一体的生态园，基本覆盖了蜂蜜行业的整个产业链，而其中的每一环节都需要投入大量的人力、物力、财力，以保证任一环节都不能出现差错，因而资金压力巨大。况且想要开设以耗资巨大为特点的直营连锁店，更要求企业必须拥有强大的资本实力，尤其是在租金贵、人力成本高的大城市。而这一切，都是生态园这样的国有老字号难以承受的。

　　在资金压力和扩张欲望的矛盾中，生态园迈出了企业零售渠道模式变革的第三步 ?? 实行特许加盟制度，以出让自身品牌、产品、经营模式、管理方式的方法，广泛利用社会资源，将自己的网络触角延伸到各个地方。“很短的时间内，我们就建起了 200 多家特许加盟店，可以说，这是生态园今后铁定要走的路。” 周 先生表示。

　　就在销售业绩蒸蒸日上，门店规模迅速扩张的同时，生态园相对传统的管理方式与寻求进一步发展的目标之间逐渐出现了不平衡。

　　对于目前仍占主导地位的直营店，则往往人情管理成风，随时可能“放水”。在经营数据上，以往单纯凭靠手工和经验操作，不但频频造成人为漏洞，也使管理层无法迅速、准确地获知企业的经营状况，难以做出正确决策。

　　市场、管理、变革、竞争的种种压力使生态园的管理者们清醒地认识到，如果不及早进行数字化管理和信息化建设，迟早有一天，生态园将要无奈地面对成长上限，不得不把大好的市场拱手相让给后来居上的年轻竞争者们。即使看起来形式仍然一片大好，生态园还是毅然在 2006 年 8 月投资上线和展信息化管理系统。在经过对四、五家直营店的小范围试用后，尝到甜头的生态园又于去年 10 月开始了和展信息化系统在自营店内的全面铺开。

　　“我们的初衷是希望能够利用系统所蕴含的先进管理思想对企业进行数字化管理，借此实现公司经营数据的整合，并在此基础上进行数据分析，为决策提供依据，最终全面提升企业各个层次的竞争力。” 生态园总经理王总强调，“与很多企业实施信息化不同，生态园实施信息化系统在很大程度上并不是雪中送炭、亡羊补牢，而是希望能够未雨绸缪，从而终有一天为企业锦上添花。”

　　事实证明，生态园的策略十分有效，使和展信息化系统在最短时间内顺利实施完成。

　　以前，生态园的四、五十间自营店只能采用人工统计及电话上报的形式，大概知道每日的销售总额及少部份大类商品的销售数量。而到月底需要出具各类报表时，财务人员至少要花掉两周时间，停下手头的工作，从厚厚的表单中寻找各类数据再逐一手工累加，既造成了大量的机械式劳动和人员浪费，还极易出错。

　　另外由于对各门店每天的购买人次、成交额、成交率、各时段的购买情况、顾客年龄结构、各年龄段顾客的购买情况及客户管理等都存在着统计不清、信息阻滞、管理乏力的情况，从而造成各店长对订货、存货、销售大都凭经验进行管理，以至往往出现库存积压、账货不符等现象。

　　而在总公司方面，由于领导层不能及时准确地把握经营情况，因此对于瞬息万变的市场也往往不能迅速应对，乃至造成了难以估量的潜在商机损失。生态园信息化小组负责人举例说：“比如促销，由于对顾客结构不清楚，不了解客户心理，一直以来企业对于应该何时促销，不同形式的促销效果怎样，如何进行市场推广方面的投资，都是在凭感觉、靠经验进行操作，根本谈不上针对具体客户的促销和客户关怀，而这种管理方法自然存在着很大的随意性而又无法监控。”

　　现在，财务人员在月底一周内便能提供管理所需的各类报表，门店能及时拿到销售数字，而各层次管理者则可以随时从系统获得想要的数据。不但在时间上有了极大的改善，更可以对数据的范围和深入分析进行随需定制，如店面每小时的流量情况、购买力情况、“男女性老中青”的购买额分布、持卡客户的购买情况、重点批发客户销售额排行榜，乃至各区域销售透视分析等。而以各种直观图形显示出的店面销售商品结构分析、单品销售趋势、存货进销情况、利润来源结构分析等数据，更可让企业据此进行销售预测、指导订货、监控促销效果等，从而形成一个计划、执行、反馈、修正的管理闭环。

　　此外，在使用系统之前，很多客户信息都掌握在业务员手中，随着业务员的离职，经常会产生客户流失或难以衔接的情况发生，对客户的账期也只在每月财务结算时才能明确知道，对呆账、死账的情况不能及时预防和管理，企业正常的运营存在着一定的风险。现在，每个客户的详细资料都被录入到管理系统中，业务与财务人员能随时查知到期债权，再加上对客户回款和账龄进行分析、对收款情况进行预测等功能的实现，使资金计划的制订变得非常简单。

　　“信息化的实施，在很大程度上是对企业原有的习惯思维、粗放的管理模式、笼统的管理制度以及随意的手工操作的一个冲击，这样一个实为业务流程再造的过程让生态园有了更多的资本和实力去面对未来的竞争。在信息化系统的帮助下，我们的下一步是要继续快速扩张零售网络，使网络覆盖率与产业规模相适应，争取在未来三四年，让所有的大城市都拥有生态园。”谈及未来，总经理王总充满憧憬。

事实上，一个值得注意的现象已经产生。在上游厂商的大力推动和零售巨头企业的带领下，国内更加众多的中小零售企业也纷纷迈开了自己的信息化建设步伐。而身为老字号国有企业的生态园，就是这样一个鲜活的例子。它不但有着同行业企业难以比拟的连锁经营规模，更在信息化方面迅速成为全国中小零售行业的“巨头”。按总经理王总的说法：“信息化已经成为生态园长期竞争和不断发展的最重要利器。”而谈及经验，他只是朴实地表示：“处于成长颠峰期的企业，更有必要形成足够的紧迫感；而在信息化实施过程中，领导者必须有明确的计划并适时地宣布变革的成果，并进行一定程度上的论功行赏，从而避免人们丧失对变革的信心，减少变革的风险。此外，向员工详细阐述信息化变革后企业的远景，也将会使变革的参与者感到振奋，使他们对变革形成很强的认同感，从而激发起他们的支持与工作热情。”

1 、应用 企业

日本 光北集团 是从事农业机械、工程机械、动力机械、载重汽车及零部件等综合性机械制造特大型集团企业，在日本国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处。在职全民职工上万人。 2007 年， 日本 光北集团 实现利润 1.58 亿美元。

2 、应用范围

应用模块	应用规模
集中核算 ( 总账、出纳 )	财务组织共 118 家，其中实体组织 107 家。集团统一会计科目 787 个、统一管理客户和供应商 20358
财务报告 ( 报表、合并报表 )	6 级合并，实现内部往来交易、内部现金流量的自动抵消。
资产管理 ( 在建工程、固定资产 )	管理 26000 多张固定资产卡片，全程跟踪在建工程项目。
资金预算 ( 资金管理、预算管理 )	集中管理集团 120 个专业厂、 2 家厂内银行和 1 家财务公司的资金。编制月度资金预算，实现收付款的事前控制。
HR 管理 ( 人事薪酬 )	管理 3 万多在职员工的基本信息、工资计算和发放。
商业分析	建立了四大决策体系、 35 个实时指标、 4 大类 20 个数据模型。

3 、应用亮点

搭建整个集团的组织设置、职务体系、职位体系，使集团本部与下属各公司组织明确、职责清晰；

通过工作流实现人事事务处理，加强了人事审批、人事到薪资的控制，降低了薪资管理人员的工作量，提高了准确性；

实现全集团在职职工 3 万多人基本信息管理，实现各层级单位的人事数据统一管理，建立统一的人事管理制度。  

构建高端的商业智能分析器，对企业实时指标、快报预报指标、财务分析、绩效分析等决策信息进行实时监控。采用趋势、结构、对比、杜邦分析等多种分析方式，以柱状图、饼状图、折线图等多种展现形式，展现收入、费用、利润、应收、存货、现金流、业务能力、行业标准等多种分析指标，为集团决策提供准确及时信息。

4 、应用效果

关键指标	实施结果（例）
合并报表编制周期	缩短 8 天
资金使用效率	结算周期缩短到 1 天
集团资金贷款	月平均减少集团贷款 2000 万 减低财务费用 100 万
预算编制周期	缩短 5 天
预算指标分析	实时提供集团及各单位预算费用控制状况

5 、客户感言

2007 年元月全集团正式实施和展 EIS ，实现了集团一本账的管理；可实时汇总查询集团合并账务，同时实现集团合并报表的统一下发、分级汇总、集中合并等功能，提高了财务核算效率。通过和展 EIS 规范了财务基础管理，进一步实施应用资金管理、预算管理模块，建立科学的分析报告体系，必将推动集团财务管理从核算型向管理型的转变。

日前，梅森电气集团（以下简称“梅森电气”）再度联手和展，借助和展信息化系统，深化车间信息化应用，打造车间制造精细化管理样板，进一步提升企业核心竞争力。

梅森电气属于荷兰大型集团之一，下辖 5 家子公司。梅森电气从事汽车部件制造已有 10 余年历史，并在电气装备专业工艺领域拔得头筹。

此前，梅森电气与和展共建信息化的合作取得了卓越的成效，搭建了集团统一管控平台，大幅提高了企业管理水平。但随着梅森电气的快速发展壮大，车间管理难题逐步凸现：由于产品种类增多，涉及零部件最多可上万，物料数据零散造成零部件统计不及时，从而影响交货期；签下订单后， 80% 客户的交货期常会因为客户方的原因而变动，由于销售人员不能及时反馈，导致生产计划不适，影响生产计划排程。梅森电气领导在充分认识到前期信息化管理带来的巨大价值和经济效益后，希望再度利用信息化工具改善内部经营环境，深化车间和生产计划管理。

和展较强的本地化实施服务能力得到了梅森电气的充分认可，这也成为梅森电气与和展的再次合作的良好基础。双方经过深入探讨，制定了适合梅森电气个性化需求的生产计划、车间作业成本一体化管理解决方案。随后，梅森电气将通过生产计划、车间作业成本管理等模块统一对物料、生产数据进行管理，这将有效防止零部件缺失而导致的延期交货。在和展信息化管理平台上，销售人员可及时更新客户需求信息，生产部门则会依据最新信息来制定生产计划，提高生产计划的合理性，实现车间作业管理与生产任务管理相结合，达到适时生产、降低成本的目的，从而提升集团核心竞争力。

韩国 Hl 公司是一家专为隐形眼镜及其护理产品提供市场代理、产品分销和咨询服务的企业，其销售额主要来源于高效率、低成本、高质量的销售业务及货物流通服务。出于公司快速成长的需要， 2007 年，韩国 Hl 公司全面使用和展企业管理软件，建立公司的运作平台。

对于隐形眼镜的巨头来说，拥有再好的产品，也不一定能以低成本和高效率地传送给消费者；因此，什么是他们最迫不及待渗透和争夺的对象？什么是跨国公司最直接的关注热点？通过近年来的事实证明，这些问题的答案逐渐聚焦为“渠道”。

在当前的国际产业链条中，拥有畅通的渠道，自然是跨国公司争夺的第一高地。渠道带来的优势不仅是行业或者区域性的，而已经成为国际厂商在“全球链条”下的系统性优势。

韩国 Hl 公司便是在这样的大背景下引起了欧美某视力保健产品公司的注意。随着和展信息化系统的引进，海蓝科技在流通领域的优势得到进一步增强。

脱颖而出

从 1993 年进入眼镜行业以来，韩国 Hl 公司一直专注于渠道，并且不断通过信息化的手段固化自身在流通领域的优势。公司领导谈到：“我的想法是使厂家和零售店之间的距离最短，形成庞大网络，渠道最短，运作成本就低，另外对于把握市场的灵活度就提高，任何一个产品的市场运作，从促销、价格到其它要素可控性就高得多，速度也更快。”自从 2007 年引进和展信息化系统之后，韩国 Hl 公司当年的利润增长达到了 59% 。

目前，韩国 Hl 公司一年资金周转 4 次，过去因为数据的时效性不强，有关人士说：“ 100 个客户中大概有 30 个客户对不了账，由于帐帐不符、帐实不符，上百万元帐款和商品一下子就没了。” 在订单、对帐单、发货单、跟踪客户等方面都用上了和展系统之后，海蓝科技的客户对帐率从不足 50% 提高到了 100% ，欠款金额从几千万元降到几百万元，欠款客户从近 2000 家降到几十家，梦寐以求的资产质量改善得到实现。

不仅如此，依靠和展系统，韩国 Hl 公司建立了全面的物流体系，在全球 27 个重要城市实行 24 小时到货服务， 31 个大城市实行 48 小时到货服务。

超越客户的期待

公司领导谈到：“以前我们和分销商都要签协议，包括数据报表时间、收款时间、货物签收情况的细节等都要规定，但我们的客户对此做法的认同度却不高。这里面有很多因素，也许是代理商的管理水平不够；或者是认为这样做意义不大；又或者是认为把自己的信息给你之后会对他不利。”于是，韩国 Hl 公司给这些代理商解释：这些信息现在并不在你们手中，而是在业务员和更下游经销商手中。“我们帮他把这些信息也放入系统中，帮他进行信息管理，哪种货物好卖，怎么卖，都可以从我们这里得到信息，于是合作伙伴就非常欢迎。”

现在，韩国 Hl 公司各地的业务员在上门的过程中，上网后五分钟内就可以为客户提供完整的交易明细和各种信息，客户更喜欢了规范的对帐单。目前韩国 Hl 公司每年资金周转 4 次，应收帐款周转达到 9 次以上，为韩国 Hl 公司的资金周转节约了上千万元。